LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO: HERRAMIENTA EN LA DIRECCION GERENCIAL

La dirección busca siempre un fin eminentemente práctico: obtener resultados, de ahí que todo el conjunto de principios, reglas e instrumentos auxiliares deben ir orientados precisamente a alcanzar esos resultados, lo cual es altamente favorecido con la aplicación de diversos enfoques contemporáneos y revolucionadores que están siendo introducidos paulatinamente en nuestras organizaciones y que persiguen, entre otras cosas, la integración de los objetivos organizacionales e individuales.
La aplicación de una política consecuente de dirección del capital humano, necesita de un constante proceso de retroalimentación, para conocer qué tan bien o mal está logrando sus propósitos y poder tomar las medidas oportunamente. Es decir requiere de una medición sistemática de su rumbo, para corregirlo si es necesario, y en ello juega su papel la evaluación del desempeño.
Este trabajo tiene como objetivo realizar una valoración de los elementos indispensables a tener en cuenta para la aplicación consecuente de este instrumento de dirección.
INTRODUCCIÓN
Cuando los hombres se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimientan las bases de la vida económica de la sociedad. De forma general todos los fenómenos económicos se apoyan, en gran medida, en el capital humano. Es muy justo afirmar que la correcta administración de los hombres trasciende incluso el ámbito económico e influye de modo directo en la satisfacción y bienestar de toda la población económicamente activa. Es por ello que se trata de una actividad dinámica y flexible.
Según Chiavenato(1996:109). “Para la Administración de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingente, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingente o situacional de la ARH, cuyas reglas no son rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables y sujetas a un desarrollo dinámico”.
Para citar este artículo recomendamos utilizar este formato:
Mesa Espinosa, Naranjo Pérez y Pérez Vidal : "La evaluación del desempeño: herramienta vital en la dirección organizacional" en Observatorio de la Economía Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
Por lo expuesto anteriormente, puede plantearse que la aplicación de determinado modelo de ARH no debe permanecer estático, ya que puede ser efectivo en un momento dado y no serlo en otra organización o en la misma en otra época, puesto que tanto el entorno como la propia institución es muy cambiante y a esos cambios es necesario adaptarse, de lo cual no queda exenta la ARH, que no constituye un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo, también eficiente y eficaz de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales.
Es aquí donde entra a jugar su papel la evaluación del desempeño, que constituye un instrumento, un medio, una herramienta, para en última instancia mejorar los resultados y comportamientos de los miembros de la organización, de ahí que no debe ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemática, lo cual evidentemente tendrá una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional; constituye una importante función dentro del sistema de ARH, y lo es tanto para el trabajador como para la organización.
DESARROLLO
Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este último pasó e ser evaluado, pero si la fuerza de laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa se pueden cometer graves errores que conducirán entre otros aspectos negativos, al deterioro de la motivación de las relaciones laborales y la generación de conflictos
Con el transcurso del tiempo se verificó que las empresas lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la máquina), sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y la eficiencia de las organizaciones aun dejaba mucho que desear.
Lo antes planteado posibilitó que surgieran una infinidad de respuestas que dieron lugar a una variada gama de informaciones que hicieron posible el surgimiento de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para una efectiva mejoría del desempeño humano de la empresa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos humanos en los tiempos modernos, es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la Organización (empresa) para lograr un beneficio mutuo.
Desde el punto de vista conceptual se puede plantear que:
La Evaluación del Desempeño, consiste en la identificación y medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones.
Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de resultados.
La identificación consiste en determinar qué es lo que se va a medir.
La identificación de las dimensiones del rendimiento es el primer paso importante en el proceso de evaluación, para lo que puede tenerse en cuenta el análisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir en el mismo.
La medición consiste en la organización de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados y en la realización de juicios por parte de los evaluadores sobre lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de un trabajador. Esta medición debe ser coherente en toda la organización, se deben seguir normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.
La gestión, también es un aspecto fundamental de cualquier sistema de evaluación. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la organización. Esto requiere que los evaluadores proporcionen una retroalimentación a los evaluados con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento y de satisfacción.
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
En su contexto genérico. La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión del capital humano en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. (Parra Urdaneta M, 2000).
Una vez definido y analizado el concepto de evaluación del desempeño podrían plantearse las interrogantes siguientes:
- ¿Para qué le sirve, o qué objetivo tiene para la organización la introducción de un sistema de Evaluación del Desempeño?
- ¿Y para el trabajador?
La respuesta a las interrogantes antes planteadas podemos resumirla en:
• Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.
• Detectar las necesidades de formación de los individuos.
• Realizar ajustes a los planes individuales de carrera
• Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.
• Facilitar la comunicación vertical.
• Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua.
• Validar métodos y estilos de liderazgo.
• Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de rendimientos individuales y el logro de los objetivos.
• Obtener información sobre el clima laboral existente.
• Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.
• Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.
• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa.
Según Cuesta (1997:4) los objetivos de la Evaluación del Desempeño implican relaciones, según se muestra a continuación:

Chiavenato (1996:2) plantea que: “los objetivos fundamentales de la Evaluación del Desempeño pueden presentarse de tres maneras:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los RH como un elemento básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales”.
Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organización.
Tiene beneficios para el jefe porque éste puede realizar una mejor evaluación del desempeño y el comportamiento de los subordinados con un sistema de medición que tiende a neutralizar el aspecto subjetivo, también puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, se favorece la comunicación con sus subordinados, puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.
Tiene beneficios para el subordinado porque éste puede conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la organización valora más en su labor, conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y debilidades, también puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño y las que él deberá tomar por su cuenta, además le posibilita hacer su autoevaluación y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol, puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios, puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, así como a que otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.
Para la organización tiene beneficios porque está en condiciones de evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador, puede identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, así como seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o transferencias y puede dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
¿Qué debe evaluarse?
El criterio o criterios que elija la administración para clasificar el rendimiento de los trabajadores, tendrán gran influencia en el desempeño de los mismos. Una meta primordial del rendimiento es calificar con exactitud la contribución del individuo. Si el proceso de evaluación toma en cuenta criterios equivocados o no evalúa bien el rendimiento laboral real puede ocasionar respuestas negativas, como:
• Disminución del esfuerzo.
• Aumentar el ausentismo.
• Búsqueda de otras oportunidades laborales.
Además se ha visto que el contenido de la evaluación del desempeño influye significativamente en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores. Por lo que se puede plantear que el rendimiento y la satisfacción aumentan cuando la evaluación se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados, cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en la evaluación.
De forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. Cada forma de abordar la evaluación tiene aspectos positivos y negativos. La elección de un criterio de evaluación debe basarse en el objetivo principal de la misma y puede resultar factible la combinación entre ellos, lo cual posibilita contar con mayores criterios de evaluación y permite que el sistema sea más dinámico.
¿Cómo organizar la evaluación del desempeño?
Los sistemas de evaluación deben ser directamente relacionados con el puesto, prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición y que estas mediciones sean verificables.
Según Werther y Davis (1991:22): “Es sumamente importante la relación de la evaluación con el puesto, ya que si no sucede así, la misma carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión, suspicacia y conflictos”.
Dentro del cómo es fundamental analizar y escoger qué método o métodos emplear.
Métodos de evaluación del desempeño.
En la literatura especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.
La elección de uno u otro dependerá de numerosos aspectos como son:
• Tipo de puesto
• Aspectos o características que se desean medir.
• Cultura empresarial existente.
• Objetivos que se persiguen o se pretenden conseguir.
• Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tomar en consideración.
Método de escala gráfica.
Métodos de incidentes críticos.
Método de investigación de campo.
Método de la autoevaluación.
Método de evaluación por objetivos.
La entrevista de evaluación del desempeño.
Es un elemento muy importante en todo el proceso. Consiste en un intercambio entre evaluador y evaluado, donde el primero le comunica al segundo los resultados de la evaluación y su potencial futuro.
Entre los objetivos o finalidades de estas entrevistas están:
• Proporcionar información a los trabajadores acerca de su rendimiento.
• Dar al trabajador una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles, comparándolos con los patrones de desempeño esperados.
• Concertar objetivos de trabajo.
• Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras.
• Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los trabajadores.
• Mejorar la comunicación y relaciones personales entre jefe y subordinado.
Chiavenato (1996:261) plantea: “El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la información con respecto a la manera como está siendo juzgado su desempeño. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el superior inmediato y el evaluado.
Es difícil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista de evaluación depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente a los demás.
2. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe”.
En el momento de realizar la entrevista de evaluación es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
• Planificar de antemano la entrevista.
• Avisar con tiempo al trabajador comunicándole el objetivo de la entrevista.
• Proporcionar información sobre el rendimiento del trabajador y no sobre sus características personales, es decir sobre lo que hace y no sobre lo que es.
• Dar información específica, no vaga o general.
• Orientación hacía el futuro.
• El tiempo dedicado a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser proporcional a los errores y aciertos del trabajador.
• Conviene separar las entrevistas en que se habla sobre el desarrollo y rendimiento del individuo de aquellas en las que se tratan temas de incentivos y salarios.
• Escuchar lo que el trabajador tiene que decir sobre su propio rendimiento.
• Hacer preguntas sobre lo que expone.
• Proporcionar información al trabajador sobre los resultados de la evaluación.
• Establecer objetivos nuevos.
• Establecer un programa de seguimiento.
Y también dentro del cómo es importante saber quién hace la evaluación.
¿Quién debe realizar la evaluación?
Generalmente se considera que son los jefes los únicos capaces de evaluar el desempeño de los empleados, ya que ellos son responsables directos de los resultados de su equipo de trabajo, sin embargo, existen diferentes formas de evaluar, entre las que se encuentran:
• El superior inmediato
• Los compañeros
• Autoevaluación
• Los subordinados inmediatos
• El enfoque amplio, evaluaciones de 360 grados
CONCLUSIONES
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Además constituye una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional.
BIBLIOGRAFIA
1. Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc-Graw Hill, Colombia, 1995.
2. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc- Graw Hill, Colombia, 1996.
3. Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
4. DEADE. Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.Bloque 1.
Módulo 2. Comisión Europea. Cuba, 1996.
5. Gómez – Mejía, L ; David B. Balkin y Robert L. Cardy. Gestión de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997.
6. Koontz, H y Weihrich, H. Administración. Editorial Mc Graw – Hill, México, 1994.
7. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.
8. Stoner, J. Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1994.
9. Werther, W. y Davis K. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial MC. Graw – Hill, México, 1991.

ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Mariela Díaz Pinilla

"Aprenda con detalles a emplear la herramienta que las empresas exitosas usan para seleccionar al candidato más idóneo para ocupar un cargo o para sus procesos de promoción"

¿Qué es, para qué sirve y cómo se originó la metodología Assessment Center?
¿Cómo se demuestra la eficacia del Assessment Center a la hora de proponer a una organización que aplique esta herramienta?
¿Qué diferencia al Assessment Center de cualquier otra herramienta para identificar y potenciar el recurso humano?
¿Qué necesita aprender para implementar un Assessment Center en su organización?
¿Por qué es importante el concepto de competencias laborales en el marco de la evaluación de personal?
¿Cómo se descubren y potencian las competencias laborales de los participantes por medio del Assessment Center?
¿Qué herramientas y conocimientos requiere el psicólogo organizacional antes de evaluar con Assessment Center a un grupo de candidatos?
¿Por qué el Assessment Center es una herramienta básica para detectar necesidades de capacitación en una empresa?
¿Qué entrenamiento deben tener los observadores para dirigir una sesión de Assessment Center?


ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Hay quienes todavía piensan que ser el mejor, el más eficaz, eficiente, competente y exitoso empleado de una organización, y más aún, ser reconocido por ello, es garantía de competencia y competitividad a la hora de asumir un cargo similar, o bien, de obtener un ascenso. Sin embargo, y contrario a estas creencias, el buen desempeño en un puesto de trabajo no asegura el éxito en un espacio laboral diferente. Es decir, la carta de recomendación y de buen desempeño del empleo anterior no basta para demostrar las habilidades laborales. El empleador podría equivocarse y poner en riesgo el rendimiento de su empresa. Por esta razón, surge la necesidad de evaluar las capacidades o habilidades de los empleados (y futuros trabajadores) de una organización. Esta evaluación ha de contemplar las denominadas competencias laborales que hoy por hoy se requieren para acceder a nuevas oportunidades de trabajo. Y es en este punto donde nace la duda: ¿a qué se refiere el término competencia? ¿Qué competencias laborales hay? ¿Cómo evaluarlas? ¿Está mi organización en capacidad de llevar a cabo este proceso de evaluación?
En primer lugar, competencia es la capacidad de desempeño de un individuo frente a una tarea determinada. La competencia incluye el dominio de un saber relacionado con un ámbito de conocimiento específico, a la vez que supone el óptimo uso de dicho saber ante la aplicación del mismo en la ejecución de una tarea. ¿De qué sirve acumular información, conocimiento, si no sé hacer uso del mismo en mi trabajo diario? Incluso, algunas autoridades en el tema suman a este saber y saber - hacer el saber - ser y el saber - actuar, que suponen la ética y la acción.
Ahora bien, evaluar las competencias laborales en una organización no es imposible ni difícil si para ello se cuenta con las herramientas necesarias, altamente confiables, que determinen el nivel de habilidad de las personas con respecto a los factores o criterios de evaluación preestablecidos para cada cargo. Entre estas herramientas o instrumentos se encuentra el Assessment Center.
Assessment Center es una de las técnicas modernas de evaluación del potencial humano que, utilizada tanto en procesos de selección de personal como de desarrollo del mismo, brinda una consistente y efectiva ayuda a la dirección estratégica de recursos humanos de una empresa para la consecución de los objetivos propuestos por ésta, relacionados con la misión y la visión de la entidad. El Assessment Center proporciona información confiable sobre el nivel de competencias de los candidatos y/o trabajadores de la empresa, lo cual aporta significativamente a la determinación de las herramientas necesarias para garantizar la efectiva productividad de las organizaciones.
Assessment Center es una herramienta eficaz en la identificación del talento en las organizaciones. Emplea diferentes pruebas, individuales o en grupo, para escoger las personas más adecuadas para desempeñar un cargo.
La autora de este libro analiza los diferentes enfoques de valoración conductual, lo que le permitió crear, por medio de una revisión bibliográfica y de un esquema de aplicación totalmente práctico, un manual de interpretación y aplicación de la metodología Assessment Center. De ahí que el lector evidenciará el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluación de competencias gracias a los centros de evaluación Assesement Center.

¿Qué beneficios ofrece el libro Assessment Center paso a paso?
En Assesement Center paso a paso usted:
- Encontrará cada uno de los pasos y requisitos necesarios para llevar a cabo una evaluación Assessment Center.
- Conocerá, mediante ejemplos prácticos, ejercicios diseñados para cada una de las técnicas del Assessment Center y que sirven de referencia para diseñar sus propios ejercicios situacionales de acuerdo con el cargo y las competencias por evaluar.
- Afianzará sus conocimientos psicológicos por medio de la elaboración de informes basados en la observación de la conducta.
- Hará un repaso de las competencias laborales tales como, capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación, orientación al cliente, solución de problemas, entre otras, repaso básico antes de implementar Assessment Center.
- Dispondrá de una serie de formatos que le servirán de modelo a la hora de aplicar Assessment Center.

¿Qué ventajas obtiene aprendiendo Assessment Center?

Entre las ventajas que usted gana al aprender y aplicar Assessmente Center en su organización están:
- La posibilidad de elegir a los mejores candidatos para formar parte de su empresa, detectar sus fortalezas y debilidades.
- La garantía de estar en la capacidad de identificar las necesidades de capacitación, formación y desarrollo de los empleados de su organización.
- Como ventaja indirecta de la aplicación con el instrumento Assessment Center, los candidatos que buscan ocupar un cargo en su empresa, obtendrán un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, accederán de manera más transparente a las exigencias de los puestos.
- La destreza para definir qué competencias laborales específicas requerirá un cargo determinado.
- La seguridad de que los procesos de selección y promoción realizados con Assessment Center son más objetivos en comparación con otros modelos. De esto darán cuenta los responsables de dicho proceso.
- La identificación de competencias y del potencial de un empleado.
- El contar con una información objetiva, probada, sólida y veraz.
- La disminución del error en la elección de personal en su empresa.
- Mayor objetividad con el proceso de decisión.
- La posibilidad de construcción de planes de desarrollo individuales en su organización.

La autora
Mariela Díaz Pinilla
Psicóloga, con más de 10 años de experiencia en el sector empresarial en el área de procesos operativos y directivos a nivel de Recursos Humanos, así como el diseño y puesta en marcha de programas de salud ocupacional, capacitación, desarrollo de personal y sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Con amplia experiencia en procesos de evaluación de personal por competencias. También se ha desempeñado como asesora de investigaciones, con alta experiencia en diseño y evaluación de proyectos, y como columnista de la sección “ Es bueno saberlo” de la Revista Miércoles del periódico El Heraldo, de Barranquilla.
Mariela Díaz en la actualidad realiza varios proyectos, entre los que se destacan: Diseño del proyecto Intervención de los factores de riesgos psicosociales que afronta la población de desplazados ubicados en los municipios de Soledad y Malambo, del departamento del Atlántico; diseño del proyecto Centro de Desarrollo Empresarial y Cultural del Atlántico. Autora del Diseño de un Modelo de Competencias Laborales: Caja de Compensación Familiar “Cajacopi”, Laboratorios Incobra S.A, Bioquímica Infantil, Cosquin. Igualmente trabajó en el diseño del programa Profesionales en acción, a través de la Revista Miércoles de El Heraldo.

¿Qué logra usted con el libro Assessment Center paso a paso?
- Conocer detalladamente la metodología Assessment Center.
- Adquirir habilidad para diseñar pruebas situacionales para la evaluación de competencias laborales por medio de un Assessment Center.
- Detectar fortalezas y debilidades, en términos de competencias laborales, mediante la observación de la conducta.
- Aprender a elaborar informes basados en la valoración de la conducta observada.
- Ejercitar la destreza para identificar y evaluar las competencias y habilidades entre varios candidatos que optan por un cargo.
- Desarrollar la habilidad para predecir el rendimiento de una persona en un puesto de trabajo.

El capital de las empresas ya no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos, sino por las capacidades y la formación de sus recursos humanos.

¿Por qué es importante este libro?
Assessment Center paso a paso es un libro útil e importante porque:
- Es un manual que permite realizar una evaluación estandarizada del comportamiento basada en múltiples estímulos.
- Demuestra que el cambio más importante que aporta el instrumento de evaluación Assessment Center es la introducción de la simulación, que toma como marco de referencia la situación de trabajo real.
- Prueba cómo el Assessment Center potencia los instrumentos psicológicos e integra todo su valor en otras áreas de la personalidad y del perfil profesional.
- Presenta los pasos básicos para implementar esta metodología en las organizaciones, junto con modelos de formatos, competencias e informes, que optimizan los procesos de gestión en recursos humanos en materia de evaluación de personal.
- Entrega la metodología de manera integral, sin ausencia de ningún detalle.
- Hace énfasis en las técnicas objetivas administradas por parte de quien tiene la información estratégica necesaria para aplicarla y, a la vez, no tiene intereses ni comunes ni opuestos por las personas evaluadas.

¿Qué objetivos se cumplen al implementar Assessment Center en una empresa?
Para los intereses de la organización se cumplen los siguientes objetivos:
- Identificar el mejor candidato posible para la función por cubrir.
- Minimizar los márgenes de error a la hora de seleccionar personal.
- Conocer mejor a los candidatos elegidos para desempeñar un cargo.
Para los intereses de los candidatos, los objetivos son:
- Conocer las exigencias de la función y los criterios por medio de los cuales son evaluados.
- Relacionar directamente las capacidades y habilidades con las exigencias de la función.
- Conocer los resultados de su actuación (debilidades y fortalezas).


CONTENIDO DEL LIBRO

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber:
Gestión por competencias.Las competencias más buscadas
METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER.
Assessment Center como concepto.Antecedentes.Objetivos y aplicación.Características
TUTORIAL ASSESSMENT CENTER
REQUISITOS BÁSICOS
Requisito No. 1 El perfil por competencias. Requisito No. 2 Listado de comportamientos. Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluación. Requisito No. 4 Diseño de pruebas y técnicas situacionales. Juego de negocios. Discusión en grupo. Ejercicios de análisis. Ejercicios de presentación. Bandeja de entrada. Entrevistas simuladas. Redacción de un informe. Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la técnica. Requisito No. 6 El moderador. Requisito No. 7 El observador asistente. Requisito No. 8 El observador pasivo. Requisito No. 9 Los participantes. Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores.
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
Antes del Assessment Center.Durante el Assessment Center.Después del Assessment Center.Ejemplos de pruebas situacionales.Modelos de formatos Tipo A.Modelos de formatos Tipo B.Modelo de informe final Assessmente Center.

Siete características de un líder exitoso

Instituto Argentino de Administración de Proyectos

No todo el mundo es líder, y no todos los líderes son exitosos: se requieren unas características especiales.

Nunca te preguntaste qué tienen en común los CEOs exitosos de tu país o del mundo, cómo son en persona, qué habilidades interpersonales tienen? Gran parte de su éxito está en ser un buen líder. ¿Qué significa ser un líder exitoso? Por lo menos, tener estas siete cualidades:1. Excelencia en las actividades básicas del día a día: actúa apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad).2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza, duraderas y genuinas.3. Adaptación al cambio: Heráclito dijo "Lo único constante en el universo es el cambio", y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los líderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, "para la pelota", tiene momentos de reflexión solo o sola.5. Creatividad e innovación: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son másque eso, materia prima. Después de la creatividad e innovación falta la ejecución. Se debe crear e innovar pensando en la ejecución desde un principio.6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. ¿cómo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qué cosas se pueden mejorar, te está pidiendo que seas su coach.7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la organización contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué trabajás? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interactúa con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al ámbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho más satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.Pensá en estos siete puntos. ¿En cuál sos fuerte y en cuál sos débil?

Empowerment en la gestión gerencial

Edgar Eslava Arnao
Magíster y Doctor en Psicología Organizacional y Administración

Derrumbar los viejos modelos metacéntricos de las empresas tradicionales. La capacitación y la educación
son los factores claves.
El empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

El empowerment se orienta a otorgar a los trabajadores un mayor poder para fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa. Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.
El Empowerment significa confianza, valoración y respeto por la gente.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo। Por esto es importante optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a "convivir" con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas.

Entendiendo la filosofía del empowerment, el gerente comprenderá que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organización, los sentimientos de la gente requieren especial atención, el reconocimiento constituye una fuente vital. Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la una fuente vital. Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovación, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rígido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacería de brujas" injustificado fomentando el temor, razón por la que no es válida la imposición de ideas, es mejor destituir el poder por el logro de objetivos.
Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de dirección tales como evaluar y afinar misión de la empresa, la visión para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento
a los cambios del entorno para responder rápidamente a las nuevas necesidades y expectativas de clientes cada día más exigentes y discriminadores; para poder sobrevivir y seguir en curso.

Implantación del empowerment.

El primer paso, es la creación de una cultura del empowerment al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.
El Segundo paso, es la capacitación de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, enseñarle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en sí mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen) con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe de inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinión es importante.
El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos coach o facilitadores del ambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación y metamorfosis de la organización, a través de actitudes positivas que permitan:
Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar responsabilidades a la gente, entre otros aspectos.
El cuarto paso, tener en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitación y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones periódicas con aquellos trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes debemos explicar la filosofía del empowerment y cuál es la responsabilidad de
unos y otros frente a la organización. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo; lo importante será fidelizar a nuestros colaboradores igual como lo hacemos con nuestros clientes.
El Quinto paso, es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un coach que los guíe "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, deberán entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. También está el desarrollo de un trabajo sinérgico, habiendo desterrado ya las "islas", obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización, clientes y proveedores. Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados que se vayan obteniendo,
reconociendo públicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.
El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener "Perseverancia en el propósito" como diría Deming.
Tal vez en el camino al empowerment se encontrarán éxitos también fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escépticos, de repente hasta nihilistas, porque lógicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organización para afrontar exitosamente los demás desafíos del entorno cada vez cambiante y competitivo. "RENOVAR O MORIR".

El ouplacement despues del downsizing.¿Nuevo compromiso de las organizaciones?

El outplacement después del downsizing: ¿Nuevo compromiso ético de la organizaciones?

Doctor: Edgar Eslava Arnao

eeslava@gmail.com

Edgar Eslava Arnao, Magíster y doctorado en psicología Organizacional, doctorado en Administración de empresas, asesor, consultor y expositor empresarial en Dirección, Gerencia y gestión estratégica del potencial humano en temas como: selección de de Personal, Estudios de Clima laboral y evaluación de competencias, team building, calidad, liderazgo y gerencia, planeamiento estratégico, evaluación del desempeño por competencias, microteaching, negociación, marketing personal, calidad, balanced score Card.
Es catedrático universitario en pre y post grado, ha sido consultor del BID. Experiencia en diversas en posiciones gerenciales. Autor de los libros "Gestión de Recursos Humanos", "Planeamiento Estratégico", "Guía Metodológica para el Planeamiento Estratégico, ha publicado artículos de su especialidad en diversas revistas especializadas a nivell internacional en temas de gerencia y recursos humanos, Revista Visión Humana de Panamá, Psicología científica de España y Colombia, www.degeerencia.com, Kriterion de República Dominicana, Revista Logos de Lima Perú, Secretos en red.com, emagister.com, es.geocities, BQM com. etc. actual consultor en recursos humanos del Banco Mundial

Palabras clave :

Downsizing, outplacement, competencias, outsourcing, networking, consejo de retiro

Nuevas competencias para sobrevivir en el empleo

La búsqueda de empleo en los actuales momentos, se torna cada más difícil para las personas a nivel mundial y no necesariamente son situaciones creadas por las propias empresas. Estas, para subsistir tendrán que adecuarse a las nuevas condiciones y desafíos del entorno y por cierto será necesario que la gente, e mantenga más actualizado, tendrá que optar por un mayor aprendizaje que le permita desarrollar nuevas competencias personales y profesionales compatibles con las mayores exigencias de los nuevos perfiles de los cargos, siendo más empleable para mantenerse en curso en un trabajo

El entorno actual y las empresas

La situación mundial, está cambiando significativamente por efectos de la globalización económica, la innovación tecnológica y la adecuación a este mundo moderno; la sobrevivencia de las organizaciones,, constituye hoy en día un imperativo estratégico de vida, en la cual se deben comprometer firmemente, para afrontar un entorno cada vez más competitivo y cambiante y con clientes cada vez más exigentes y discriminadores; tendrá que optimizar las competencias de su personal como estrategia fundamental, otorgar mayor valor a la calidad de sus productos y mayor valor agregado a los servicios/productos y desde luego alentar y mantener su posicionamiento en el mercado y la fidelización de sus clientes tanto externos como internos..

Las causas que originaron este cambio brusco y traumático, se encuentran las recesiones económicas de los años 80-90, que aún sigue en la actualidad agudizándose, unida al largo deterioro en la competitividad global de las empresas, provocando, que muchas firmas al innovar tecnología, se vieran sobrecargadas de personal, sintiéndose lentas e ineficientes, con capacidad de respuesta al mercado.

Downsizing y la sobrevivencia las empresas

Las empresas para sobrevivir y competir en este mercado y superar la creciente reducción de sus márgenes de utilidad, se han visto precisadas a recurrir a muchas estrategias de salvación, optando a las fusiones, alianzas estratégicas, cierres, reducciones, reestructuraciones, innovación de maquinaria y equipo, outsourcing (Tercerización de servicios), la reconfiguración de los puestos de trabajo, cambio en los perfiles de cargo, eliminación de niveles jerárquicos excesivos y finalmente como alternativa implantar la aplicación del downsizing (Reducción de la estructura y costes de personal), que inevitablemente conllevará a la reducción de personal.

“Perder el empleo constituye el más fuerte y pertubador evento vital”

Es inevitable entonces que la pérdida del empleo pueda ir en aumento; Quizá poco sabemos acerca de lo que significa perder el empleo, aún cuando resulta una situación que como referimos es muy común en todas partes del mundo, que hasta sirve como argumento de fondo para algunas series televisivas.

¿Pero que efectos se afrontan las personas que se encuentran en esta situación?, Las personas que pierden el empleo presentan trastornos en forma de ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del autoconcepto, enfermedades psicosomáticos, irritabilidad, hipertensión, tensión, depresión, abandono y que puede ocasionar patologías más severas, tales como el alcoholismo u otra adicción a sustancias psicoactivas. En general afecta el deterioro de la salud mental y física, la pérdida de bienestar y la insatisfacción con la propia vida. Se han hecho referencias a reacciones extremas muy críticas frente al despido, tales como la agresión (Quemar al centro de trabajo), otras de carácter intrapunitivo (Suicidio).

¿ Qué efectos tiene el despido en el contexto familiar?

En el Plano familiar, si se trata del despido del jefe de familia, las relaciones familiares, pueden tornarse paulatinamente tensas, frías o distantes, aumentan los roces y discusiones, las fricciones, la falta de tolerancia, el cambio de roles, eventualmente obliga a la esposa si es que labora actualmente, a afrontar por si misma el sustento para su familia o buscar un empleo, si es que no lo tiene, siempre que cuente con la edad y la calificación que se exige actualmente en todos los empleos; si el esposo pierde el empleo, se verá precisado a ocuparse de las labores domésticas a la que posiblemente nunca estuvo acostumbrado. El clima tenso generado en la familia, posiblemente afectará al rendimiento y a la conducta de los niños en edad escolar. Los padres, se verán obligados a cambiarlos de colegio o universidad particular en el que estaban a una entidad nacional
La situación puede agudizarse, cuando el jefe del hogar despedido, intenta buscar otro trabajo y si supera los 35 o los 40 años de edad, no le será fácil conseguir un empleo pronto y peor aún, si no cuenta con la competencias profesionales y técnicas exigidas en la actualidad, teniendo que conformarse con incursionar en actividades u oficios menores en los que nunca tampoco estuvo acostumbrado.

¿Qué pasa con los ejecutivos y gerentes que pierden su empleo?

En el caso del cese de altos ejecutivos, entre otros aspectos, la gente piensa, que quienes dejan estos cargos o posiciones de poder, lo hacen con tanto dinero y contactos, que no deben tener problemas para continuar su vida profesional. La pura verdad, es que a más posición y poder perdido, es aún más difícil adaptarse a situaciones nuevas y lógicamente a vivir sin poder y empleo. A muchos ejecutivos, les resulta difícil situarse y replantearse su nueva identidad, volver al llano y enfrentar llamadas telefónicas no respondidas, invitaciones y saludos que no llegan, puertas que no se abren como antes; y darse cuenta de que uno tiene menos amigos de los que creía. Es importante entonces recordar mientras se tiene poder y posición, se debe evitar el aislamiento y la vanidad que ello puede traer; estar acostumbramos a escuchar sólo a aquellos que le dicen lo que usted quiere escuchar o a quienes siempre le dicen ser sus fieles colaboradores. La soledad en estas posiciones, puede lograr desconectarnos de la realidad de su trabajo, de la organización y de nuestra propia vida; peor aún convertirse en inflexibles víctimas de su propio éxito. Muchas veces, la “falta de tiempo” los lleva a no emplear tiempo real en su familia, para dedicarse a protagonismos y reuniones sociales; al mismo tiempo olvidar a los amigos de siempre; cada llamada que no hayamos devuelto a un amigo desatendido, nos será cobrado más adelante y con intereses.

Mantener el trabajo es responsabilidad del propio trabajador

La situación real por la que atraviesan muchos trabajadores que pierden su empleo, es porque piensan estar “amparados” por una “Tradicional estabilidad laboral inexistente” o por tener contactos o afinidad con altos ejecutivos de la empresa; no esfuerzos para actualizarse y capacitarse permanentemente, o no dedicarse a optimizar sus competencias profesionales, personales y laborales, ni su marketing personal que se traduzca en un comportamiento asertivo con relaciones interpersonales favorables a todo nivel, proyectar confianza, lealtad y compromiso dentro de su equipo de trabajo y frente a sus superiores, condición sine qua non para mantenerse en el empleo.

Compromiso ético de la empresa con los despedidos

Los programas de Outplacement (OPC),constituye una estrategia ética y una herramienta gerencial aplicable después del Downsizing, con gran énfasis psicológico para apoyar al personal que está por cesar, coadyuvando a que al trauma del despido sea percibido por el trabajador, no como una situación fatal sin solución, sino como un nuevo desafío que afrontar para la búsqueda de un nuevo empleo u ocupación.

Las organizaciones deberán considerar en este proceso, como una respuesta real a sus inquietudes morales, haciendo un mea culpa, asumiendo un compromiso moral y tratando de hacer que el “ADIOS SEA CON MENOS DOLOR” , para que el impacto del despido, no sea traumático tanto, para aquellos trabajadores que se desvincule, como para aquellos que continuarán en la organización (Síndrome de los sobrevivientes), evitando afectar lo menos posible el clima laboral, que seguramente en éstas condiciones, estará cargada de tensiones, incertidumbres y temores; así también deberá mantener la imagen positiva de la empresa frente a sus clientes, proveedores, entidades financieras y en general a la opinión pública.
Los programas de Outplacement (OPC), reúnen una serie de estrategias de apoyo, orientación psicológica y técnica, para aquellas personas sujetas a una desvinculación laboral.

El ouplacement (OPC), “Es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigida a la persona, por egresar o ser transferida hacia la búsqueda de un nuevo empleo o actividad similar en nivel o condiciones a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible”.

El aporte de la psicología

El aporte de la psicología a estos procesos de transición laboral es significativamente importante, especialmente en las etapas iniciales del proceso, tanto en el apoyo psicológico inicial, como en las evaluaciones psicométricas de las capacidades, orientación ocupacional, consejo psicológico y búsqueda del mercado de empleo. El énfasis de esta tarea también está dirigido a aquellas personas que están por jubilarse ya sea en forma natural o anticipada, brindándoles entrenamiento,; permitiéndoles establecer una estrategia para planificar su plan de vida extra laboral y desde luego a prepararse a vivir con mejor calidad de vida, en la cual indudablemente juegan un rol importante el núcleo familiar que debe estar preparado, el que deberá ser sin proteccionismo extremo ni con indiferencia.

¿Qué pasa con la calidad de vida de los jubilados

Las personas, cuyos padres se han jubilado, es usual que asumen actitudes extremadamente proteccionistas, impiden que el jubilado vaya a comprar sin compañía a la tienda, porque podría talvez ser atropellado por un auto, evitan que vaya a regar el jardín de la casa porque temor a que podrían resfriarse, hablan a media voz de los problemas que existir en casa o en el trabajo, por temor a que el jubilado escuche y de repente le pueda causar problemas a la presión arterial, corazón u otras dolencias.

El no compartir con ellos las cosas y el extremo proteccionismo no le hacen nada bien, el jubilado se siente marginado, deprimido y lo que es peor talvez hasta inservible para todo, una carga para la familia, sus facultades mentales las puede llegar a sentir débiles etc., En suma las actitudes de los familiares no hacen más que producir una muerte lenta para él.

Por el contrario debemos, apoyarlos en las actividades que les gustaría hacer, como la jardinería, carpintería, dibujo, etc., de pronto escribir un libro sobre sus experiencias, emprender un negocio, continuar laborando como asesor de la empresa en la cual laboró u otras actividades que hagan que se sienta últil y activo, es una persona con tanta experiencia que podríamos aprovechar su sabiduría, sus consejos, hacer que se integre a nuestros proyectos y a las actividades de la familia, que tenga relación con sus antiguos amigos, que hagan el viaje que siempre quisieron hacer y que no lo realizaron por razones laborales.

Estas personas merecen una vida digna y la mejor forma de lograr es que se sientan útiles para todos los que viven con él.

En la década de los 40 los psicólogos americanos le llamaron Consejo de retiro, a la actividad por cual se brindaba asesoría psicológica y orientación a que las personas por jubilarse a fin de que pudieran planificar su vida extra laboral de un modo digno.

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Edgar Eslava Arnao
eeslava@gmail.com

Coaching en la gestión del capital humano

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; también entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del progreso.

Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y énfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales condiciones los colaboradores son y serán nuestros principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces hoy en día ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva.

“Las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y la creatividad de su gente”

Garfiel (1994), en su libro “Los empleados son primero”, refiere que las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y creatividad de su gente.

Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también contar con una plana gerencial con formación en coaching, inspirada además en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, cultura y práctica habitual; los trabajadores no son más simples apellidos: Pérez, Ramírez, Rodríguez, o recursos que sólo se ”usan y descartan”, ellos tienen un valor diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios estratégicos, colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misión y visión compartida por todos.

La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno.

El marketing interno es la premisa esencial:

El cliente externo no es lo primero

Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economía abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando además las expectativas, necesidades y motivaciones de “Otro mercado”, el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial, con quienes se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestión y de dirección diferentes a las tradicionales, con una mentalidad mucho más creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva, para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes externos, situación en la cual mantener la credibilidad de la gente será fundamental “El cambio en las personas y en las organizaciones es lo único permanente en el mundo”.

Levionnois (1991), refiere que “abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestión y la optimización del personal como una finalidad en sí misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con más seguridad los objetivos de rentabilidad” El trabajador de hoy, tiene mucho más talento y sensibilidad; en su ambiente de trabajo, “Observa, analiza, interpreta y actúa, ah.., y tienen memoria”, ya no estamos, frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptación o simple oposición., el trabajador actual actúa con mayor creatividad y criterio y es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuación hacia él.

Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias.

“Nuevas competencias en la gestión del capital humano”

Los jefes de personal globales, ya están pensando que las funciones más importantes cuando se hace una efectiva gestión de personal, no precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia, efectuar sólo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia, pensaríamos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado.

El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en día que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafíos en la gestión, especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cómo motivar eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento etc, por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar además de las clásicas, entre actividades señalamos:

· Capacitase en coaching, esta será una competencia fundamental para dirigir personas.

· El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo, coadyuvando la internalización de los valores fundamentales.

· Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común,

· Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovación y la autonomía psicológica para “gerenciar” sus puestos de trabajo,

· Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorización, motivación y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad, empatía, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de negociar.

· Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes áreas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional.

· Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes, colegas y clientes.

· Inyectar optimismo y motivación a las personas.

· Focalizar una misión y visión conjunta de trabajo.

· Formar equipos de alta performance,

· Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus “Humores” su idiosincrasia, sus miedos y temores.

· Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

· Estimular a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

· Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

· Predisponer a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

· Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

· Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras áreas, y prepararlos como tratar con problemas humanos, como influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus competencias laborales, en suma entender y gestionar a las personas a su cargo; estas tareas ayudará a “Romper el cordón umbilical” dejando de lado el centralismo en el área de personal en solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de área pueden solucionar.

La función de dirigir personas en la organización, es considerada por algunos especialistas como una de las más complejas y difíciles tareas, que exigen del ejecutivo múltiples competencias, siendo una de las importantes una formación psicológica y humanista sólida y poseer formación en coaching como hemos señalado.

“El coaching es una técnica de dirección, cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal”

“Sócrates” ya decía a sus discípulos “Yo no puedo enseñarles nada; sólo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabiduría”

El coaching, es término relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamérica, muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta práctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacéntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestión de las personas, parte de un principio fundamental “Humanismo y más humanismo en las organizaciones” de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez más globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente ontológico que es necesario examinar y en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener éxito en esta función.

La palabra coach (inglés) tiene dos significados: estudiar con un guía-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no obstante la detección de la necesidad también se ha realizado en un ámbito laboral.

Al Coaching, se le conoce más comúnmente en la psicología deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados.

En el ámbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en función o puesto más apropiado a ellas, garantizando el desempeño correcto de las funciones y la alta performance ocupacional.

El coaching, como estrategia gerencial, va más allá de sólo hallazgos de cualidades individuales, su función debe tener un enfoque sistémico organizacional que se orienta hacia la formación del personal.

El coaching, como estrategia de gestión o modelo de dirección, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas.

El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organización se encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestión, a través de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, como la reingeniería, downsizing, benchmarking, incorporación de nueva tecnología, etc, consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientación al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio.

El proceso de formación en coaching, se basa en función de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observación y Evaluación (Assess); el Desafío Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).

.El coach en la función de personal, tiene nuevas responsabilidades, su formación, como estratega, es fundamental.

Se debe brindar una formación en coaching, cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posición, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos.

La intervención del coach en la gente, es una acción muy relevante, orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formación personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamización de equipos), o formación en coaching( Desarrollo de competencias de coach).

Una tarea importante dentro del proceso de formación del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formación personal, eliminando las limitaciones del “área ciega” de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuación y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.

Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por más alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en ésta función, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, cálida y positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal , cometer unos errores opacarán al cristal , toda la gente de la organización piensa ver él, a la persona ejemplar, ponderada, madura, cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen.

El ejecutivo formado en coaching será capaz de:

· Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfacción laboral y crecimiento personal.

· Podrá explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño, ayudar a aprender, más que a enseñar.

· Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional.

· Lograr un estilo particular de coach, con algunas características específicas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en las organizaciones.

· Obtener una metodología de planificación continua en el tiempo en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestión.

· Lograr un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

· Crear un sistema sinérgico de trabajo en equipo que fortalezca aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

· Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligación, hacia el trabajo que brinda satisfacción, alegría y desarrollo individual, como irían los japoneses “Uchi” significa trabajo, familia, integración, crecimiento, compañero, confianza , lealtad etc., y “soto”, lo de afuera, desconocido, foráneo, no da confianza, credibilidad.


Principios del Coaching

· ·El coaching más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

· Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

· El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

· El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.

Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.


Beneficios del Coaching:

· Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
· Desarrolla el potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
· Mejora las relaciones directivo-colaborador.
· Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
· Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
· Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
· Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
· Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.
· Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.


Características del Coach

· Hemos adaptado algunas de las características descritas por Hendriks

· FEED BACK : Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.

· CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

· APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

· CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

· MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.

· EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas SE haga, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

· RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

· PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

· CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

· RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.


Bibliografía

Levionnois, Michael (1991) “Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos”Madrid. Edit. Diaz de Santos,S.A.Eslava E. Bellido,C (1999) “Gestión de Recursos Humanos”Lima-Perú-Saniplan-GMBH DeutscheBeratungsgesellschaft für Hygiene und Medizin Garfield Charles (1994) “Los Empleados Son Primero” México Edit.Mc Graw HillSelman, J. Evered,R. (1993) “Coaching y el Arte del Management”http://www.coachingempresarial

Aportado por:

Edgar Eslava Arnao