La dirección busca siempre un fin eminentemente práctico: obtener resultados, de ahí que todo el conjunto de principios, reglas e instrumentos auxiliares deben ir orientados precisamente a alcanzar esos resultados, lo cual es altamente favorecido con la aplicación de diversos enfoques contemporáneos y revolucionadores que están siendo introducidos paulatinamente en nuestras organizaciones y que persiguen, entre otras cosas, la integración de los objetivos organizacionales e individuales.
La aplicación de una política consecuente de dirección del capital humano, necesita de un constante proceso de retroalimentación, para conocer qué tan bien o mal está logrando sus propósitos y poder tomar las medidas oportunamente. Es decir requiere de una medición sistemática de su rumbo, para corregirlo si es necesario, y en ello juega su papel la evaluación del desempeño.
Este trabajo tiene como objetivo realizar una valoración de los elementos indispensables a tener en cuenta para la aplicación consecuente de este instrumento de dirección.
INTRODUCCIÓN
Cuando los hombres se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimientan las bases de la vida económica de la sociedad. De forma general todos los fenómenos económicos se apoyan, en gran medida, en el capital humano. Es muy justo afirmar que la correcta administración de los hombres trasciende incluso el ámbito económico e influye de modo directo en la satisfacción y bienestar de toda la población económicamente activa. Es por ello que se trata de una actividad dinámica y flexible.
Según Chiavenato(1996:109). “Para la Administración de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingente, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingente o situacional de la ARH, cuyas reglas no son rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables y sujetas a un desarrollo dinámico”.
Para citar este artículo recomendamos utilizar este formato:
Mesa Espinosa, Naranjo Pérez y Pérez Vidal : "La evaluación del desempeño: herramienta vital en la dirección organizacional" en Observatorio de la Economía Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
Por lo expuesto anteriormente, puede plantearse que la aplicación de determinado modelo de ARH no debe permanecer estático, ya que puede ser efectivo en un momento dado y no serlo en otra organización o en la misma en otra época, puesto que tanto el entorno como la propia institución es muy cambiante y a esos cambios es necesario adaptarse, de lo cual no queda exenta la ARH, que no constituye un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo, también eficiente y eficaz de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales.
Es aquí donde entra a jugar su papel la evaluación del desempeño, que constituye un instrumento, un medio, una herramienta, para en última instancia mejorar los resultados y comportamientos de los miembros de la organización, de ahí que no debe ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemática, lo cual evidentemente tendrá una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional; constituye una importante función dentro del sistema de ARH, y lo es tanto para el trabajador como para la organización.
DESARROLLO
Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este último pasó e ser evaluado, pero si la fuerza de laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa se pueden cometer graves errores que conducirán entre otros aspectos negativos, al deterioro de la motivación de las relaciones laborales y la generación de conflictos
Con el transcurso del tiempo se verificó que las empresas lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la máquina), sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y la eficiencia de las organizaciones aun dejaba mucho que desear.
Lo antes planteado posibilitó que surgieran una infinidad de respuestas que dieron lugar a una variada gama de informaciones que hicieron posible el surgimiento de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para una efectiva mejoría del desempeño humano de la empresa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos humanos en los tiempos modernos, es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la Organización (empresa) para lograr un beneficio mutuo.
Desde el punto de vista conceptual se puede plantear que:
La Evaluación del Desempeño, consiste en la identificación y medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones.
Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de resultados.
La identificación consiste en determinar qué es lo que se va a medir.
La identificación de las dimensiones del rendimiento es el primer paso importante en el proceso de evaluación, para lo que puede tenerse en cuenta el análisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir en el mismo.
La medición consiste en la organización de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados y en la realización de juicios por parte de los evaluadores sobre lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de un trabajador. Esta medición debe ser coherente en toda la organización, se deben seguir normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.
La gestión, también es un aspecto fundamental de cualquier sistema de evaluación. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la organización. Esto requiere que los evaluadores proporcionen una retroalimentación a los evaluados con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento y de satisfacción.
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
En su contexto genérico. La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión del capital humano en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. (Parra Urdaneta M, 2000).
Una vez definido y analizado el concepto de evaluación del desempeño podrían plantearse las interrogantes siguientes:
- ¿Para qué le sirve, o qué objetivo tiene para la organización la introducción de un sistema de Evaluación del Desempeño?
- ¿Y para el trabajador?
La respuesta a las interrogantes antes planteadas podemos resumirla en:
• Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.
• Detectar las necesidades de formación de los individuos.
• Realizar ajustes a los planes individuales de carrera
• Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.
• Facilitar la comunicación vertical.
• Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua.
• Validar métodos y estilos de liderazgo.
• Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de rendimientos individuales y el logro de los objetivos.
• Obtener información sobre el clima laboral existente.
• Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.
• Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.
• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa.
Según Cuesta (1997:4) los objetivos de la Evaluación del Desempeño implican relaciones, según se muestra a continuación:
Chiavenato (1996:2) plantea que: “los objetivos fundamentales de la Evaluación del Desempeño pueden presentarse de tres maneras:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los RH como un elemento básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales”.
Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organización.
Tiene beneficios para el jefe porque éste puede realizar una mejor evaluación del desempeño y el comportamiento de los subordinados con un sistema de medición que tiende a neutralizar el aspecto subjetivo, también puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, se favorece la comunicación con sus subordinados, puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.
Tiene beneficios para el subordinado porque éste puede conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la organización valora más en su labor, conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y debilidades, también puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño y las que él deberá tomar por su cuenta, además le posibilita hacer su autoevaluación y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol, puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios, puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, así como a que otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.
Para la organización tiene beneficios porque está en condiciones de evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador, puede identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, así como seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o transferencias y puede dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
¿Qué debe evaluarse?
El criterio o criterios que elija la administración para clasificar el rendimiento de los trabajadores, tendrán gran influencia en el desempeño de los mismos. Una meta primordial del rendimiento es calificar con exactitud la contribución del individuo. Si el proceso de evaluación toma en cuenta criterios equivocados o no evalúa bien el rendimiento laboral real puede ocasionar respuestas negativas, como:
• Disminución del esfuerzo.
• Aumentar el ausentismo.
• Búsqueda de otras oportunidades laborales.
Además se ha visto que el contenido de la evaluación del desempeño influye significativamente en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores. Por lo que se puede plantear que el rendimiento y la satisfacción aumentan cuando la evaluación se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados, cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en la evaluación.
De forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. Cada forma de abordar la evaluación tiene aspectos positivos y negativos. La elección de un criterio de evaluación debe basarse en el objetivo principal de la misma y puede resultar factible la combinación entre ellos, lo cual posibilita contar con mayores criterios de evaluación y permite que el sistema sea más dinámico.
¿Cómo organizar la evaluación del desempeño?
Los sistemas de evaluación deben ser directamente relacionados con el puesto, prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición y que estas mediciones sean verificables.
Según Werther y Davis (1991:22): “Es sumamente importante la relación de la evaluación con el puesto, ya que si no sucede así, la misma carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión, suspicacia y conflictos”.
Dentro del cómo es fundamental analizar y escoger qué método o métodos emplear.
Métodos de evaluación del desempeño.
En la literatura especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.
La elección de uno u otro dependerá de numerosos aspectos como son:
• Tipo de puesto
• Aspectos o características que se desean medir.
• Cultura empresarial existente.
• Objetivos que se persiguen o se pretenden conseguir.
• Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tomar en consideración.
Método de escala gráfica.
Métodos de incidentes críticos.
Método de investigación de campo.
Método de la autoevaluación.
Método de evaluación por objetivos.
La entrevista de evaluación del desempeño.
Es un elemento muy importante en todo el proceso. Consiste en un intercambio entre evaluador y evaluado, donde el primero le comunica al segundo los resultados de la evaluación y su potencial futuro.
Entre los objetivos o finalidades de estas entrevistas están:
• Proporcionar información a los trabajadores acerca de su rendimiento.
• Dar al trabajador una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles, comparándolos con los patrones de desempeño esperados.
• Concertar objetivos de trabajo.
• Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras.
• Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los trabajadores.
• Mejorar la comunicación y relaciones personales entre jefe y subordinado.
Chiavenato (1996:261) plantea: “El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la información con respecto a la manera como está siendo juzgado su desempeño. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el superior inmediato y el evaluado.
Es difícil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista de evaluación depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente a los demás.
2. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe”.
En el momento de realizar la entrevista de evaluación es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
• Planificar de antemano la entrevista.
• Avisar con tiempo al trabajador comunicándole el objetivo de la entrevista.
• Proporcionar información sobre el rendimiento del trabajador y no sobre sus características personales, es decir sobre lo que hace y no sobre lo que es.
• Dar información específica, no vaga o general.
• Orientación hacía el futuro.
• El tiempo dedicado a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser proporcional a los errores y aciertos del trabajador.
• Conviene separar las entrevistas en que se habla sobre el desarrollo y rendimiento del individuo de aquellas en las que se tratan temas de incentivos y salarios.
• Escuchar lo que el trabajador tiene que decir sobre su propio rendimiento.
• Hacer preguntas sobre lo que expone.
• Proporcionar información al trabajador sobre los resultados de la evaluación.
• Establecer objetivos nuevos.
• Establecer un programa de seguimiento.
Y también dentro del cómo es importante saber quién hace la evaluación.
¿Quién debe realizar la evaluación?
Generalmente se considera que son los jefes los únicos capaces de evaluar el desempeño de los empleados, ya que ellos son responsables directos de los resultados de su equipo de trabajo, sin embargo, existen diferentes formas de evaluar, entre las que se encuentran:
• El superior inmediato
• Los compañeros
• Autoevaluación
• Los subordinados inmediatos
• El enfoque amplio, evaluaciones de 360 grados
CONCLUSIONES
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Además constituye una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional.
BIBLIOGRAFIA
1. Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc-Graw Hill, Colombia, 1995.
2. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc- Graw Hill, Colombia, 1996.
3. Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
4. DEADE. Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.Bloque 1.
Módulo 2. Comisión Europea. Cuba, 1996.
5. Gómez – Mejía, L ; David B. Balkin y Robert L. Cardy. Gestión de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997.
6. Koontz, H y Weihrich, H. Administración. Editorial Mc Graw – Hill, México, 1994.
7. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.
8. Stoner, J. Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1994.
9. Werther, W. y Davis K. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial MC. Graw – Hill, México, 1991.
La aplicación de una política consecuente de dirección del capital humano, necesita de un constante proceso de retroalimentación, para conocer qué tan bien o mal está logrando sus propósitos y poder tomar las medidas oportunamente. Es decir requiere de una medición sistemática de su rumbo, para corregirlo si es necesario, y en ello juega su papel la evaluación del desempeño.
Este trabajo tiene como objetivo realizar una valoración de los elementos indispensables a tener en cuenta para la aplicación consecuente de este instrumento de dirección.
INTRODUCCIÓN
Cuando los hombres se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimientan las bases de la vida económica de la sociedad. De forma general todos los fenómenos económicos se apoyan, en gran medida, en el capital humano. Es muy justo afirmar que la correcta administración de los hombres trasciende incluso el ámbito económico e influye de modo directo en la satisfacción y bienestar de toda la población económicamente activa. Es por ello que se trata de una actividad dinámica y flexible.
Según Chiavenato(1996:109). “Para la Administración de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingente, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí el carácter contingente o situacional de la ARH, cuyas reglas no son rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables y sujetas a un desarrollo dinámico”.
Para citar este artículo recomendamos utilizar este formato:
Mesa Espinosa, Naranjo Pérez y Pérez Vidal : "La evaluación del desempeño: herramienta vital en la dirección organizacional" en Observatorio de la Economía Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
Por lo expuesto anteriormente, puede plantearse que la aplicación de determinado modelo de ARH no debe permanecer estático, ya que puede ser efectivo en un momento dado y no serlo en otra organización o en la misma en otra época, puesto que tanto el entorno como la propia institución es muy cambiante y a esos cambios es necesario adaptarse, de lo cual no queda exenta la ARH, que no constituye un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo, también eficiente y eficaz de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales.
Es aquí donde entra a jugar su papel la evaluación del desempeño, que constituye un instrumento, un medio, una herramienta, para en última instancia mejorar los resultados y comportamientos de los miembros de la organización, de ahí que no debe ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemática, lo cual evidentemente tendrá una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional; constituye una importante función dentro del sistema de ARH, y lo es tanto para el trabajador como para la organización.
DESARROLLO
Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este último pasó e ser evaluado, pero si la fuerza de laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa se pueden cometer graves errores que conducirán entre otros aspectos negativos, al deterioro de la motivación de las relaciones laborales y la generación de conflictos
Con el transcurso del tiempo se verificó que las empresas lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la máquina), sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y la eficiencia de las organizaciones aun dejaba mucho que desear.
Lo antes planteado posibilitó que surgieran una infinidad de respuestas que dieron lugar a una variada gama de informaciones que hicieron posible el surgimiento de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para una efectiva mejoría del desempeño humano de la empresa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente evaluación del desempeño, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos humanos en los tiempos modernos, es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la Organización (empresa) para lograr un beneficio mutuo.
Desde el punto de vista conceptual se puede plantear que:
La Evaluación del Desempeño, consiste en la identificación y medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones.
Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de resultados.
La identificación consiste en determinar qué es lo que se va a medir.
La identificación de las dimensiones del rendimiento es el primer paso importante en el proceso de evaluación, para lo que puede tenerse en cuenta el análisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir en el mismo.
La medición consiste en la organización de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados y en la realización de juicios por parte de los evaluadores sobre lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de un trabajador. Esta medición debe ser coherente en toda la organización, se deben seguir normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.
La gestión, también es un aspecto fundamental de cualquier sistema de evaluación. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la organización. Esto requiere que los evaluadores proporcionen una retroalimentación a los evaluados con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento y de satisfacción.
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
En su contexto genérico. La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión del capital humano en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. (Parra Urdaneta M, 2000).
Una vez definido y analizado el concepto de evaluación del desempeño podrían plantearse las interrogantes siguientes:
- ¿Para qué le sirve, o qué objetivo tiene para la organización la introducción de un sistema de Evaluación del Desempeño?
- ¿Y para el trabajador?
La respuesta a las interrogantes antes planteadas podemos resumirla en:
• Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.
• Detectar las necesidades de formación de los individuos.
• Realizar ajustes a los planes individuales de carrera
• Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.
• Facilitar la comunicación vertical.
• Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua.
• Validar métodos y estilos de liderazgo.
• Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de rendimientos individuales y el logro de los objetivos.
• Obtener información sobre el clima laboral existente.
• Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.
• Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.
• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa.
Según Cuesta (1997:4) los objetivos de la Evaluación del Desempeño implican relaciones, según se muestra a continuación:
Chiavenato (1996:2) plantea que: “los objetivos fundamentales de la Evaluación del Desempeño pueden presentarse de tres maneras:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los RH como un elemento básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales”.
Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organización.
Tiene beneficios para el jefe porque éste puede realizar una mejor evaluación del desempeño y el comportamiento de los subordinados con un sistema de medición que tiende a neutralizar el aspecto subjetivo, también puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, se favorece la comunicación con sus subordinados, puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.
Tiene beneficios para el subordinado porque éste puede conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la organización valora más en su labor, conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y debilidades, también puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño y las que él deberá tomar por su cuenta, además le posibilita hacer su autoevaluación y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol, puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios, puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, así como a que otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.
Para la organización tiene beneficios porque está en condiciones de evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador, puede identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, así como seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o transferencias y puede dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
¿Qué debe evaluarse?
El criterio o criterios que elija la administración para clasificar el rendimiento de los trabajadores, tendrán gran influencia en el desempeño de los mismos. Una meta primordial del rendimiento es calificar con exactitud la contribución del individuo. Si el proceso de evaluación toma en cuenta criterios equivocados o no evalúa bien el rendimiento laboral real puede ocasionar respuestas negativas, como:
• Disminución del esfuerzo.
• Aumentar el ausentismo.
• Búsqueda de otras oportunidades laborales.
Además se ha visto que el contenido de la evaluación del desempeño influye significativamente en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores. Por lo que se puede plantear que el rendimiento y la satisfacción aumentan cuando la evaluación se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados, cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en la evaluación.
De forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. Cada forma de abordar la evaluación tiene aspectos positivos y negativos. La elección de un criterio de evaluación debe basarse en el objetivo principal de la misma y puede resultar factible la combinación entre ellos, lo cual posibilita contar con mayores criterios de evaluación y permite que el sistema sea más dinámico.
¿Cómo organizar la evaluación del desempeño?
Los sistemas de evaluación deben ser directamente relacionados con el puesto, prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición y que estas mediciones sean verificables.
Según Werther y Davis (1991:22): “Es sumamente importante la relación de la evaluación con el puesto, ya que si no sucede así, la misma carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión, suspicacia y conflictos”.
Dentro del cómo es fundamental analizar y escoger qué método o métodos emplear.
Métodos de evaluación del desempeño.
En la literatura especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.
La elección de uno u otro dependerá de numerosos aspectos como son:
• Tipo de puesto
• Aspectos o características que se desean medir.
• Cultura empresarial existente.
• Objetivos que se persiguen o se pretenden conseguir.
• Diversos elementos coyunturales que siempre habrá que tomar en consideración.
Método de escala gráfica.
Métodos de incidentes críticos.
Método de investigación de campo.
Método de la autoevaluación.
Método de evaluación por objetivos.
La entrevista de evaluación del desempeño.
Es un elemento muy importante en todo el proceso. Consiste en un intercambio entre evaluador y evaluado, donde el primero le comunica al segundo los resultados de la evaluación y su potencial futuro.
Entre los objetivos o finalidades de estas entrevistas están:
• Proporcionar información a los trabajadores acerca de su rendimiento.
• Dar al trabajador una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus puntos fuertes y débiles, comparándolos con los patrones de desempeño esperados.
• Concertar objetivos de trabajo.
• Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras.
• Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los trabajadores.
• Mejorar la comunicación y relaciones personales entre jefe y subordinado.
Chiavenato (1996:261) plantea: “El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la información con respecto a la manera como está siendo juzgado su desempeño. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el superior inmediato y el evaluado.
Es difícil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El éxito de una entrevista de evaluación depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dirá al subordinado y cómo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente a los demás.
2. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe”.
En el momento de realizar la entrevista de evaluación es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:
• Planificar de antemano la entrevista.
• Avisar con tiempo al trabajador comunicándole el objetivo de la entrevista.
• Proporcionar información sobre el rendimiento del trabajador y no sobre sus características personales, es decir sobre lo que hace y no sobre lo que es.
• Dar información específica, no vaga o general.
• Orientación hacía el futuro.
• El tiempo dedicado a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser proporcional a los errores y aciertos del trabajador.
• Conviene separar las entrevistas en que se habla sobre el desarrollo y rendimiento del individuo de aquellas en las que se tratan temas de incentivos y salarios.
• Escuchar lo que el trabajador tiene que decir sobre su propio rendimiento.
• Hacer preguntas sobre lo que expone.
• Proporcionar información al trabajador sobre los resultados de la evaluación.
• Establecer objetivos nuevos.
• Establecer un programa de seguimiento.
Y también dentro del cómo es importante saber quién hace la evaluación.
¿Quién debe realizar la evaluación?
Generalmente se considera que son los jefes los únicos capaces de evaluar el desempeño de los empleados, ya que ellos son responsables directos de los resultados de su equipo de trabajo, sin embargo, existen diferentes formas de evaluar, entre las que se encuentran:
• El superior inmediato
• Los compañeros
• Autoevaluación
• Los subordinados inmediatos
• El enfoque amplio, evaluaciones de 360 grados
CONCLUSIONES
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. Además constituye una herramienta de dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es la evaluación del desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional.
BIBLIOGRAFIA
1. Chiavenato, I. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc-Graw Hill, Colombia, 1995.
2. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc- Graw Hill, Colombia, 1996.
3. Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
4. DEADE. Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.Bloque 1.
Módulo 2. Comisión Europea. Cuba, 1996.
5. Gómez – Mejía, L ; David B. Balkin y Robert L. Cardy. Gestión de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997.
6. Koontz, H y Weihrich, H. Administración. Editorial Mc Graw – Hill, México, 1994.
7. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.
8. Stoner, J. Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1994.
9. Werther, W. y Davis K. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial MC. Graw – Hill, México, 1991.
